2002年，中國海洋石油有限公司以5.85億美元的資金收購了西班牙瑞普索公司在印尼資產(chǎn)的五大油田部分權(quán)益，拉開了中國加入WTO后，中國企業(yè)海外并購的帷幕。
2004年，聯(lián)想集團全資收購了美國IBM個人電腦事業(yè)部，交易總額12.5億美元，這次并購可謂“大刀闊斧”，一度引發(fā)業(yè)內(nèi)熱議。
2005年，雅虎出資10億美元購買阿里巴巴40%的股權(quán)，但沒有相應(yīng)比例的管理權(quán)；同時阿里巴巴全面收購雅虎中國。這是當(dāng)時中國互聯(lián)網(wǎng)界最大的一次并購，此后，阿里巴巴獲得國際資本的支持和獨立的發(fā)展空間。
(資料圖片僅供參考)
2010年，吉利收購沃爾沃；2013年，雙匯收購史密斯菲爾德；2016年，美的集團收購德國庫卡集團；2017年，中國化工收購先正達……這些歷史片段，不僅是我們熟知的企業(yè)逐漸壯大的過程，更是“并購”一詞逐漸進入大眾視野的“腳印”，串聯(lián)起中國金融發(fā)展史的一個個切面。
全聯(lián)并購工會創(chuàng)始會長王巍是這些歷史片段的見證者、參與者，也是“并購”一詞和“元年”概念的“創(chuàng)造者”、推廣者，他參與過中國資本市場的創(chuàng)建，推動過一系列國有企業(yè)的改制、融資、上市與并購交易。日前，他將近30年從業(yè)經(jīng)驗結(jié)集成冊，出版了《并購的江湖》一書。
并購需要一個好故事
何謂并購？如何定義并購的成功與失??？并購如何創(chuàng)造價值？又該秉持何種價值觀？
與市場現(xiàn)有的諸多并購書籍不同，該書不羅列概念，沒有簡單的商業(yè)邏輯堆砌，也沒有對政府文件的過多闡釋，而是作者真實體驗的講述，似講故事一般，將數(shù)十年資本市場的風(fēng)云變幻娓娓道來。書中不僅講述了并購簡史、中國并購發(fā)展史和重要里程碑事件，對資本市場初創(chuàng)階段那些不為人知的并購故事亦有著墨。正如作者所述，沒有江湖體驗和歷史共情，空談規(guī)范與原則能夠真正理解并購市場嗎？
書中的很多觀點值得反復(fù)品味。
比如，在作者看來，“并購需要有一個好的故事”，這是并購成功與否的關(guān)鍵。口若懸河并不能畫餅充饑，好的故事首先需要邏輯自洽，能夠給并購雙方描繪美好的愿景。這個愿景描繪的過程，通常離不開縝密的市場調(diào)查，只有憑借敏銳的市場嗅覺，才會得出令人信服的預(yù)判。王巍舉例說，目前大火的AI技術(shù)，雖然還只應(yīng)用在娛樂等初級層面，但好的故事讓許多人相信，AI技術(shù)潛力無限，那些率先吃螃蟹的企業(yè)無疑占據(jù)了有利先機。
美國企業(yè)家馬斯克是個講故事的高手。2022年，馬斯克高調(diào)宣布要收購全球最大社交傳媒平臺推特，其收購理由頗具“傳奇色彩”——“擁有一個被信任的、廣泛包容的公共平臺，對人類文明的未來極為重要”。在王巍看來，“這與他當(dāng)年談到特斯拉電動汽車、航天飛行、火星探險等的想法一致，價值觀驅(qū)動的故事很打動公眾，開拓粉絲眼界并加入共情”。當(dāng)然，暫且不論馬斯克收購?fù)铺睾蟆按蟮堕煾钡淖鳛檎_與否，單就并購這一事件而言，他的這次“出征”，支持者數(shù)量相當(dāng)可觀。
好的故事還有另一層內(nèi)涵，即哪怕并購雙方都是專業(yè)知識復(fù)雜、科技含量高的高新技術(shù)企業(yè)，但講的故事往往并不高深復(fù)雜。同時，并購的決策者不可能都是無所不知的通才，更多的時候只是宏觀戰(zhàn)略的把關(guān)者，他們同樣需要有人能夠?qū)?fù)雜的專業(yè)技術(shù)知識，翻譯成通俗易懂的故事，以便作出正確的決策判斷。
并購是一場博弈
該書另一鮮明觀點是，“并購是一場博弈”。
自2002年起，中國外貿(mào)經(jīng)濟迎來了新一輪發(fā)展高潮，企業(yè)出海收購一時蔚然成風(fēng)。彼時，有些收購項目操之過急，有些企業(yè)為了急于爭“名”，并沒有對境外的營商環(huán)境進行充分調(diào)研，結(jié)果與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)和社區(qū)文化難以融合；有的企業(yè)看似在國內(nèi)發(fā)展得不錯，實則因為享受了種種政策紅利，“出?！笔欠窨尚校档蒙倘?。
同時，并購市場的發(fā)展本身也并非一帆風(fēng)順。“一些聞并購而‘色變’的現(xiàn)象還是值得警惕。”王巍說，一提起并購，尤其是跨國并購，有些人總會斥之以惡意收購、毒丸戰(zhàn)術(shù)、要約收購、收購訛詐等負(fù)面言論評之。事實上，雖然在一些并購案例中不乏雙方矛盾激化的現(xiàn)象，但大多數(shù)并購者是成熟企業(yè)家，不會奔著搞垮企業(yè)的目標(biāo)而去。
在作者看來，并購更像是一段成就“才子配佳人”的“良緣”——一方面，參與并購的各方都會主張自己利益最大化，但必要的妥協(xié)也不可避免；再者，并購本身需要產(chǎn)生“一加一大于二的效果”。
并購是一門藝術(shù)
世人皆關(guān)注所謂的“強者”即并購方。那么，被并購方，換言之“做減法”的一方，一定就會輸嗎？
書中舉了華為的案例：自其在2001年將旗下的安圣電氣出售給美國艾默生集團后，幾乎每隔數(shù)年便會出售一些業(yè)務(wù)。2006年華為將華為3COM公司49%的股份以8.82億美元出售給美國3COM公司。2019年華為又出售了華為海洋。但其并沒有因為出售業(yè)務(wù)而夭折，反倒實現(xiàn)業(yè)務(wù)的集中化?！安①従褪且蚱拼蠹伊?xí)以為常的環(huán)境，重新組合企業(yè)，發(fā)現(xiàn)最好的資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)最佳效益”。王巍如是說。
如此看來，稱并購市場為“江湖”亦大有深意。其中的門道大有講究。也恰恰因此，并購反而更像“一門藝術(shù)”，充滿魅力和創(chuàng)造性。
以最神秘的“定價”過程來講，大量的并購交易都是帶著“藝術(shù)色彩”的。作者王巍親身經(jīng)歷過幾個頗有戲劇性的案例。
其一，一個國外的啤酒品牌準(zhǔn)備收購國內(nèi)一家地方品牌企業(yè)，提出希望一個月內(nèi)完成全部交易。這家企業(yè)當(dāng)時創(chuàng)業(yè)已有20年左右，在3個省有16家工廠，有一定市場占有率，但效益非常不穩(wěn)定，也希望賣個好價錢。在一個月內(nèi)要確定自己企業(yè)的價格的確不容易，于是這家企業(yè)同時雇用了幾家會計師事務(wù)所，夜以繼日工作，終于拿出一個自己滿意的價格。但令其完全沒想到的是，外資沒有討價還價，就接受了這個出價。中國老板有點不安，主動提出自己可以帶管理團隊幫助收購方管理工廠和更新設(shè)備。外資代表則非?？蜌獾鼐芙^了，明確告知，準(zhǔn)備將這16個工廠統(tǒng)統(tǒng)淘汰掉，他們只是要這個企業(yè)的品牌和銷售渠道。收購方看重的是市場份額和消滅一個競爭對手，被收購方計算的則是實體工廠和固定資產(chǎn)。可見，戰(zhàn)略定位不同，運營理念和定價自然就不同。
其二，廣東的一家大企業(yè)準(zhǔn)備將自己的電氣設(shè)備制造體系轉(zhuǎn)讓給一個跨國公司。雙方各自聘用了近百人的專業(yè)顧問團隊，花了幾個月時間確定了一個雙方顧問都可以接受的價格，也得到了外方認(rèn)可。到最后簽約時，外方專程來中國與中方企業(yè)家見面。中方企業(yè)家私下約了外方在沒有顧問和律師在場的環(huán)境下深入交流。結(jié)果，第二天兩人一起宣布了一個收購價格，整整是擬簽約價格的4倍。中國企業(yè)家給外國老板講的一個故事，就推翻了200名專業(yè)人士的專業(yè)定價，難道不是藝術(shù)嗎？
其三，是多年前王巍在東北主導(dǎo)的一個企業(yè)重組案例。彼時，該公司的凈資產(chǎn)是負(fù)數(shù)，虧損十幾億元。經(jīng)過整體研究，王巍團隊提出方案：建立重組基金整體收購這家公司。原則上承債收購，支付少量資金，所謂“連包滾”。然后，大體將資產(chǎn)分為三大類：質(zhì)量好、效益好的重組為上市公司框架；嚴(yán)重虧損、資不抵債者進入破產(chǎn)清償階段；前景不明朗、還在運營中的予以“管理者收購”。用了半年時間，曾經(jīng)的“老大難”煥然一新。
王巍說，“每一個企業(yè)的定價都不是一個公式?！?/p>
如今，并購已成為金融市場的重要組成部分。據(jù)中國上市公司協(xié)會最新數(shù)據(jù)，以首次公告日為準(zhǔn)，2023年前兩個月，已有超過300家上市公司發(fā)布并購重組相關(guān)公告，涉及金額超過1100億元。在優(yōu)化企業(yè)主營業(yè)務(wù)質(zhì)量、助推實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級這一維度上，帶有“江湖氣”和藝術(shù)色彩的并購，需要業(yè)界的關(guān)注和深入挖掘。
（文章來源：金融時報）
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